海爾將8萬多員工變成2000個自主經營體。互聯網時代，讓員工永遠與消費者連在一起是個好想法。但是否一定要采取把組織從正三角變成倒三角這么徹底的方式呢？是否每個員工都有能力去做出正確科學的決策呢？

    記者：“每個員工都成為CEO”會否帶來管理新難題，會否局部失控呢？

    張瑞敏：這是我開始非常擔心的，不說崩盤吧，可能徹底就會亂了。所以，我們在推進的時候，死死咬住了“創造用戶需求”這一點。

    舉一個例子，我們現在規定一個縣的員工不超過七個人，原來的結構是縣一級歸市一級管，市一級歸省一級管。現在上面沒了。你不請示誰，自己來決策。我們先把目標鎖住，這個縣100萬人，創造多少用戶是基本的，多的部分我們“超值分成”。他（指縣銷售負責人）提出，為了創造這些用戶，海爾必須供應什么產品，倒逼到研發那兒，研發的人就要過來。那么，全國3000個縣（的銷售負責人）都來找研發的人，怎么辦？他就要把很多需求，通過大數據進行合并，最后不同需求變成幾大類產品。

    防止崩盤、防止亂，原來一級級的指令，變成以用戶為中心來轉。

    那么，如果他最后能力不行、干不起來，就內部競聘，再不行就外部招聘。其實，出現過這種情況，內部沒人競聘，外部招不進來，這個點（縣銷售點）被別的點兼并。連這也做不了，我寧可把這個點關了。現在，人是最大的挑戰。

    記者：以前從研發、制造到售后是串聯關系；變為自主經營體后，這幾個環節變為并聯關系，會否出現信息失真，造成某個環節出問題？

    張瑞敏：并聯比串聯好，因為串聯其實不好控制，串聯的目標一致性不行。研發出來給制造，制造出來給銷售，這個用戶目標有差異，而且時間有延滯。而且，串聯最大的問題是各自為政，不能說以鄰為壑，總歸過去了就不管了。每個部門領導，都維護自己的部門。比如，開發的一款洗衣機不錯，賣得也可以。滾筒洗衣機這個門有十二個螺絲，過一段時間，發現這些螺絲生銹。你說找設計，設計說找供應；供應說，是不銹鋼的……最后找不到人（來擔責任）。

    串聯是割裂的，并聯可以比較好地解決問題。第二款洗衣機，現在研發、供應、制造、銷售的人都說上一款出現問題。于是一個新的德國供應商進來了，把問題優化了。所以，并聯后研發、設計、制造、銷售的目標是一致的。

    供應商為什么有積極性呢？是因為改善后供給部件的價格高了，生產商也可以賣更高的價格。所以，前提是共贏，做到自我增值。什么是自我增值呢？像這個德國供應商，你多得了錢，是因為你和我協同后，你創造了這個價值，所以你應該分到更多的利益。

    記者：分享利益就會產生很多不同的游戲規則，是否會使得管理復雜化？

    張瑞敏：挺難的。我們現在積極推“預贏方案”，預先把方案定下來。這家供應商供應之后，馬上中國很多其他廠家看到了，就會聯系我們談合作，而且說做出的產品便宜得多。海爾能要嗎？所以，分多少的問題要確定下來。不確定，人家怎么會給你創造價值呢？

    記者：海爾這幾年凈利潤增長快于收入增長，去年資金周轉只有負十天，這些是怎么做到的？這些業績完全得益于“人單合一雙贏”模式的推行嗎？

    張瑞敏：既得益于推行，也說明了推行的問題。利潤增長很快、現金流很好，原因是什么呢？就是“人單合一”。你（指員工）的收入、薪酬與創造的利潤掛鉤。所以，一定努力。過去負責這個縣銷售的，天天打報告說，這個產品不好，要降價才能賣出去。現在你降價，計到你個人損益表里——虧損，那怎么能計呢？一下子就改變了。現金流也是，過去賣出去，有應收賬款，現在都計在你頭上，所以就沒有了。改變的確是“人單合一”促成的。我們2005年提出“人單合一”，海爾集團從2007年到2012年，利潤年增長率最低20%、最高70%，復合年增長率35%，這正好是契合的。

    但是，我們銷售收入又沒有大幅增長，為什么呢？因為在這個行業還沒有真正的破壞性創新，沒有像蘋果，一個iPhone大家排著隊買。但我不認為，這個問題是“人單合一”本身造成的，只是通過“人單合一”顯露出來。又回到平臺的問題，在你的平臺上，超一流的資源還不夠。

    記者：那么下一步要采取什么方法，使高端資源聚合到海爾這個平臺上呢？

    張瑞敏：要聚精會神把平臺建好。你不是拉郎配，你是搭建平臺，平臺搭建好了，各種資源就蜂擁而來。但這個搭建對我們來說，確實是一個挑戰。