傳統企業的領地，正在被越來越多的互聯網公司所侵蝕，甚至一些占據明顯資源優勢的傳統企業，也難以抵擋互聯網新生代的沖擊，為什么？中青旅與攜程的競爭故事，可以給我們很多啟示。

    在攜程的成長初期，它定位于酒店訂房業務，遇到的競爭對手包括同樣作為旅游網站的青旅在線，以及早期已開展酒店訂房的藝龍、上海假期、商之行、黃金世紀、黃金假日等等。其中，最被看好的是青旅在線，它挾中青旅的資源和品牌優勢，開展旅游產品營銷與酒店分銷，具有顯而易見的優勢。而其它競爭對手也早已在訂房規模上領先于攜程。

    但是，伴隨著競爭的深入，情況并不象看上去那么簡單。青旅在線表面上有旅行社的強大資源，但事實上對于網絡業務而言，旅行社越強大，它的網站就越無力。這是因為，中青旅這樣的大型旅游公司業務遍布全國，業務操作上分散給各地分公司完成，如上海青旅、成都青旅等一群區域實力派。這些分公司都有各自的利益訴求，幾乎無法在全國范圍內按照一致的標準推行任何一項業務。同時，初期的線上業務收入肯定不夠顯著，卻注定會對線下業務產生影響。這更使線下的各公司有理由抵觸乃至排斥青旅在線的發展，網站各種發展中必需的資源投入自然無法保障。

    而攜程的其它幾個競爭對手，在會員卡上分別收費80-400元不等，在此基礎上可以享受訂房優惠。由于收費的原因，這些訂房中心都具有一定規模的收益，但同時也有客源不夠大的問題，但當時沒有任何一家訂房中心愿意舍棄既有的收入，免費向客戶贈送訂房卡。

    與競爭對手相比，攜程的資源投入高度聚焦，它把全部資源和注意力都投入到酒店分銷以及如何擴大客源方面。

    首先，攜程先后收購了現代運通和商之行，一舉成為北方市場最大的酒店分銷商。

    其次，攜程開始免費派發攜程訂房卡，發卡最多的員工可以每月拿到一萬元工資。“發卡的人員算上提成每個月能拿上一萬元工資，前提就是他們日夜加班，寫字樓下班后在北京王府井、上海外灘找客戶。在寫字樓被保安打，在機場被警察轟，他們還是向前沖”。直到今天，機場還可以看到攜程的員工在繼續派發卡片，這種行為本身已經成為一家市場挑戰者專注與執著的記錄。正是通過這樣的大規模免費派發，在18個月里，攜程的訂房量從每月幾百間猛漲到每月10萬間。在回答美國投資者關于攜程核心競爭力的問題時，創始人沈南鵬回答“我發現我不能回答他們的問題，因為我們確實沒有什么核心技術”。

    事實上，攜程能力中的任何一個方面都不是完全不可復制的，甚至在有些方面競爭對手可以做的更好。但為什么勝利者是攜程呢？答案如下。

    第一，相比于戰線更長、資源更分散、更不愿意舍棄既得利益的對手，攜程將資源和注意力專注地投入到核心方向上，如同激光一樣迸發出巨大的能量和優勢。

    第二，換言之，在此類競爭中，傳統的領先者往往對于戰略性新市場、新客戶群的資源投入猶豫不決、畏首畏尾，挑戰者往往全力以赴，賭上身家性命，不同的壓強自然帶來不同的結果。

    第三，傳統企業習慣于把資源的配置按照自己認為的重要性進行配置，而其中貢獻最大、歷史最悠久的部門的話語權最強，因此在資源上容易形成大者恒大的資源集聚現象。也就是說，傳統企業的核心營收部門往往握有最主要的資源分配，而同時新興部門所獲得的資源往往相對不足。貌似強大，實則虛弱。

    第四，對于來自于互聯網的挑戰者來說，其策略重點在于，充分利用傳統對手普遍存在的路徑依賴式的資源配置習慣，建立起能夠形成局部優勢的資源配置策略，最終以局部的資源優勢撬動整個市場局面改觀。

    第五，“我專而敵分，我專為一，敵分為十，使以十攻其一也，則我眾敵寡”-------《孫子》虛實篇 。

    作者：沈拓  北京智信創元咨詢有限公司創始合伙人，清華大學MBA導師，北京大學CIO大講堂特約講師。