30年前，他用大錘砸掉不合格的冰箱，喚醒了海爾全員的質量意識；現在，他把“大錘”砸向舊思維、舊組織體系，推動海爾向“人單合一”模式、平臺型企業轉型。
將八萬員工變為兩千個自主經營體，并不像推倒、堆砌積木那么簡單。
7月28日，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏在海爾青島總部接受《第一財經記者》記者專訪時表示，讓每個員工都發揮價值是海爾變革的主線。而建立平臺，交互出用戶的意見之后，聚合全球資源來加以滿足，就好比先種甘蔗再榨糖。
“海爾希望以此獲得持續產生破壞性創新的能力，最終成為不斷踏準時代節拍的‘時代的企業’。”
動機：互聯網加速企業洗牌
記者：海爾所在的白電行業，是一個延續性的技術創新比較多而不是顛覆性創新比較多的行業，是什么壓力或者動力促使你不斷推動創新？
張瑞敏：如你所說，白色家電顛覆性創新不多、延續性創新比較多。但在互聯網時代，我們自己感覺到，一定要研究破壞性創新。因為互聯網時代，很多家電產品發生很大變化，就算白色家電暫時還沒有破壞性創新，物聯網也會讓它產生變化。傳統冰箱必須與互聯網相聯，這給我們很大壓力。在未知的情況下，下一步更有探索空間。
再者，互聯網時代使我們看到，企業淘汰和更替非常殘酷、非常快。最使大家感到震驚的是，柯達是美國文化的象征、有130多年歷史，說倒就倒。所以，互聯網加快了洗牌的速度。不管你的企業過去多么完善、成功，在互聯網的沖擊下，可能都不堪一擊。
記者：你一直身處傳統家電制造業，如此強烈的互聯網思維來自于哪里？
張瑞敏：兩個方面。一方面，我和胡泳（北京大學新聞與傳播學院副教授）經常聊一下，他的研究比較前沿，很思想開拓。有許多互聯網的書，都是他介紹的。另一方面，因為我一直要追求“讓每個員工把自己的價值、利益最大化”，那就一定要明確用戶。過去沒有信息化的手段，真是很難做到；另外，一個終端銷售人員，銷售多少產品都難統計，沒有互聯網，你說多少都（可能）是假的。
記者：你怎么看待互聯網給海爾及中國傳統制造業帶來的機遇和挑戰？海爾怎么利用好這個機會？
張瑞敏：這個機會和挑戰是相輔相成的，是硬幣的兩面。對海爾來說，最大的機會，是變為平臺型企業。平臺是什么？就是快速配置資源。如果變成平臺，我就不再只是原來的資源，可以配置很多資源，企業的發展就不一樣。所謂資源，主要是人力資源，就會出現乘數效應。
但是，帶來的挑戰與機遇是一樣的。海爾這樣一個8萬多人的企業，變成平臺型企業太難了。很簡單的一條，人（的因素）是最難的。本來他進了海爾，不能說進了保險箱，也覺得有依靠，但現在有可能會被淘汰出去，或者身份轉換，從原來的在冊員工變為在線員工，不在海爾名冊上。在中國只能慢慢來，就算你看準，也不能大幅度地做，不能像美國一裁兩萬人。這有一個度，太慢受影響，太快做不了。
演變：從創造用戶到交互用戶
記者：你的思維和概念不斷更新。從人單合一、自主經營體到利益共同體，從倒三角到節點閉環網狀組織、平臺型企業。你這些概念之間演變的邏輯是什么？你怎么把握這些新概念推出的節奏，畢竟從員工到供應商、經銷商等整個鏈條上的人都有適應的過程？
張瑞敏：有一條主線，萬變不離其宗，就是怎么讓每個員工有他自己一份。這個從一開始，國內媒體有質疑，說這個做法不符合科斯定律。科斯定律是交易成本最小化，假定你做到了 （把大企業變成許多小經營體），交易成本將大得不得了，因為每個人都要明確用戶，而且明確給用戶創造的價值。但是，現在可以做到，很重要的原因是互聯網。沒有互聯網，這是不可能的事。每個員工寫報告，給你傳真……怎么弄？現在，就算在新疆、西藏，發個短信就完了。這個過程中，概念在變化，但怎么讓每個員工明確自己的用戶、自己創造的價值、自己得到什么，這個不變。
隨著外部互聯網環境的變化，要跟上它。比如，原先是“創造你的用戶”，現在是“交互你的用戶”。交互用戶和原來不一樣。原來老是問用戶：你看我的產品怎么樣，還有什么意見？我來改進。但交互不是這樣的概念，不是以你為主來征詢意見或組織別人討論，而是你只是搭建一個平臺。所以，我給大家打了一個比方，你想要糖，一定要種甘蔗，甘蔗由糖廠把糖提煉出來。但如果你一看，糖提煉這么麻煩，甘蔗是從土地里長出來的，我直接從土地里提煉糖不就行了嗎？你能提嗎？提不出來。所以，土地就相當于用戶，讓用戶成為群體來交互，才能成為甘蔗，你再從甘蔗的大數據里提取糖。但你問用戶要什么，就好比直接從土地里提糖。
記者：這正是我之前有疑問的地方，海爾讓消費者參與產品研發設計，但消費者平常都很忙，想買東西的時候最好一看就是這個，而不是你還要問他們需要什么。
張瑞敏：蘋果iPhone出來之前，沒有用戶想到有一個iPhone。所以德魯克說得對，需求在創造出來之前不存在。那用戶交互什么呢？他不會告訴你下一個破壞性創新是什么，但他會抱怨這個產品有什么問題。這些抱怨就是“甘蔗”，你提取出來就可以。
就像舍恩伯格（《大數據時代》的作者維克托·邁爾－舍恩伯格）說的“大數據不是萬能的”。像一個飯店，一天見不到五個顧客，你還分析數據，有什么意思？但現在我有辦法吸引顧客，你再來研究什么是他們最感興趣的，他們在這個飯店里哪個地方停留時間最長、為什么停留時間長。所以，先創造用戶，再去研究。沒有創造用戶，研究啥？
所以說，我們交互時，不可能是詢問式的。再說，用戶都有個人的事，憑什么跟你研究這事呀。你只能找出他的興趣點，讓他去參與，你再去挖掘，“先種甘蔗再榨糖”才有可能。
我總結，做這個確實很難，要走三步。第一步能不能自愿交互，找個興趣點，讓他自愿參與。第二步能不能自動交互，不是你組織討論，看能否出現群體性的意見領袖。第三步能否自我增值，像小米手機銷量翻一倍，就有一種自我增值的概念。我提出一個意見，你馬上給我實現，我覺得我的價值得到實現，我就愿意再進來。其他人沒有提意見，但他覺得這個網站關注我的需求、滿足我的需求，也會進來。我們還沒把這個（平臺）建起來，但希望朝這個方向往前推進。
平臺：兩個上市公司目標不同
記者：海爾什么時候能建成你心目中的平臺型企業？
張瑞敏：我們的戰略定了七年，也有可能會提前。我想這不是憑主觀愿望。從外部的競爭來講，你必須加快。
記者：海爾具備什么特質，就可以說建成平臺型企業了？
張瑞敏：具體一點說，我們在上海有一家上市公司（青島海爾，600690.SH），在香港也有一家上市公司（海爾電器，01169.HK）。青島海爾它的平臺目標就是成為全球白電的引領者。
現在它是全球白電第一（當然今年是，有可能明年就換了）。這個第一，主要是以市場份額算的，但還不是引領。引領不是這個概念。引領就是說，我生產了一個產品，別人會模仿但不能超越。現在我們有那么一款、兩款產品推出后，有一些世界名牌來模仿，但太少了。就好比說，巴黎時裝周，發布一個顏色，全世界都蜂擁而上。它配置的資源各種各樣，吸引全球資源在平臺上交互，產生破壞性創新。這個是我們正在推進的方向。
