阿里巴巴之前的拆分所取得的成績，使得馬云相信，應該拆得更小一點。

把變化作為企業文化的阿里巴巴的員工需要再一次“擁抱變化”了。而且，這一次變化很大。

1月10日，阿里巴巴集團董事局主席兼CEO馬云宣布將整個阿里巴巴集團分為25個事業部。25個事業部的日常業務發展，將由這25個事業部的總裁（總經理）直接決策管理。在集團層面，阿里將設立戰略決策委員會和戰略管理執行委員會，前者由董事局負責，后者多由原阿里巴巴旗下子公司和事業群的總裁們構成。

1月15日，另一則重大信息公布，這一天，馬云宣布自己將從今年5月10日起不再擔任集團CEO，僅保留董事局主席的職務。他在一封郵件中提到“我們希望自己是最持久，最具活力的公司”。

相比以往，新的架構設計確實可以給阿里巴巴業務層帶來更大的決策靈活性。

一個最明顯的例子是淘寶。在新架構中，“淘寶”消失了，取而代之是類目運營事業部、互動業務事業部、消費者門戶事業部、數字業務事業部、航旅事業部等等諸多部門，它們共同承擔了此前“淘寶”的業務。阿里巴巴希望自己的生態系統可以更靈活，成長出更多可以獨立發展的業務。

此前在“淘寶”的平臺上，所有的市場步驟都取決于整個淘寶的定位，在資源上限制了一些業務的發展。比如發展較快的淘寶旅游，單獨拎出來是一塊不小的業務，但放在整個淘寶平臺上，它顯得并不是很大，要求淘寶單獨為它設置促銷活動、更好的推薦位置等市場資源，并不容易。現在變成了單獨的航旅事業部，自主權就被擴大了，在市場推廣上就能更多地根據自己的需求去做。

在管理層級上也同樣如此。阿里巴巴的計劃是通過這種事業部的設置，減少匯報層級。同樣以淘寶旅游為例，過去淘寶旅游的負責人匯報時，會首先匯報給淘寶網總裁姜鵬，再由姜鵬向集團層面包括曾鳴或馬云匯報；在新架構下，航旅事業部的負責人在很大程度上可以自主決策，認為需要的話才向上匯報給執行委員會，決策效率獲得了提高。

阿里巴巴集團公關總監楊磊稱，劃分的初衷還包括讓各塊業務更加協同。在過去，阿里旗下B2B和B2C大塊的業務之間，也時有重合情況發生。比如：針對優勢商家進行認證和推薦業務的供應鏈管控平臺—良無限業務，實際上是一塊B2B業務，但以往被放在淘寶體系內了，新架構下則重新放到了B2B的板塊中，并設立了專門的事業部。而淘寶中的淘寶旅游則是更偏向B2C的業務。

這不是阿里第一次進行大范圍調整，讓外界意外的是幾次調整之間的相隔時間也并不長。在此之前，2011年6月，阿里巴巴將淘寶分拆成三個獨立的子公司，各負責淘寶網、淘寶商城以及一淘網三塊業務發展。

不久之后，在2012年7月，阿里巴巴集團又拆分成“七劍”，將淘寶拆分為淘寶、天貓商城、一淘網、聚劃算，與阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云構成了七大事業群。

事業群的體制仍然顯得無法滿足發展的需要。楊磊對《第一財經周刊》稱，“阿里巴巴集團幾次調整，一拆三、三變七，一直沿著將公司拆為業務更小的單位、把決策權放到一線的思路進行調整。”用馬云的話說就是“變得小而美”。

新的架構下，各事業部是否能產生良好的協同效應、建立起馬云口中所說的“生態系統”，還要看這些新的機體能否釋放出預想中的能量。而馬云等阿里巴巴管理層的信心可能來自于，最近兩年的兩次“大拆小”的效果，都超出了原計劃的預期。通過將淘寶分拆為淘寶網、淘寶商城和一淘，原來各板塊都獲得了更大的發展空間，在C2C、B2C以及涉及電商領域的垂直搜索中建立起了自己為核心的生態。這一步的成功使得馬云與阿里獲得了信心。

大公司能不能像小公司那樣靈活，捕捉到市場變化帶來的新機會，這是擺在每一家大公司管理者面前的問題。在成立13年后，阿里巴巴集團已經是一個收入規模和員工規模龐大的公司，與之相當的互聯網公司僅有百度、騰訊等少數幾個巨頭。

在2012年，為了應對業務和市場發展趨勢的新變化，同樣是2萬人規模的騰訊對內部組織架構進行了調整，采用了事業群制，對電商業務則成立了更獨立的騰訊電商控股公司，賦予其更多的自主權來與阿里巴巴競爭。

就整體而言，阿里巴巴最新的架構調整，是圍繞那些可能獲得較大發展的業務。僅在淘寶內部，就拆分出了航旅事業部、本地生活事業部、音樂事業部等。從趨勢上看，阿里的業務單元會越來越細，像細胞分裂一樣，隨著成長而衍生出功能更多的機體。

在新的架構中，阿里巴巴將原來并未涉及的一塊新業務專門設立了事業部—音樂事業部。而據傳，該事業部將由阿里巴巴于2012年收購的蝦米網構成。音樂是數字內容消費的一個重要部分，而目前數字音樂整體的盈利情況并不樂觀，處于寒冬時期。在阿里之外，百度、騰訊等互聯網巨頭都看好數字音樂的未來前景。

對于阿里巴巴來說，這樣的架構調整還有另一層目的：將以往利益過于集中的“淘寶”打散，有利于內部良性創業氛圍的養成。過去幾年，淘寶的內部貪腐多被外界提及，而阿里巴巴的管理層一直在試圖解決這樣的問題。這次在新架構下，淘寶的利益被重新劃分，在一定程度上破壞了過去貪腐的“土壤”。

從組織上看，由于現有勢力已經瓜分了優勢產品與業務，阿里巴巴集團內的年輕中層難以找到發揮空間，導致創新與激情逐漸被消耗，也不利于集團自身的增長與穩定，要激活內部活力就只能重分蛋糕。阿里集團內部有四大山頭：B2B、淘寶系、支付寶、阿里云。其中B2B早已經遠離了高速增長期，支付寶由于金融業務的受限難有大動作，阿里云基礎業務還處于戰略虧損階段，只剩下淘寶能動刀了。

然而變化意味著風險的存在。在郵件中，馬云意識到了“沒有一個組織的架構是完善的，可以解決所有的問題。而且任何一個新誕生的組織一定猶如嬰兒，長得既難看，問題又不少。”這一次的調整，恐怕也并不會一步到位。馬云甚至認為，“這將是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革。”

阿里巴巴旗下25個事業部

姜鵬（原淘寶網總裁）

負責 共享業務事業部、商家業務事業部、阿里媽媽事業部（展示廣告、P4P、淘客聯盟）、一淘及搜索事業部

張勇（原天貓總裁）

負責 天貓事業部、物流事業部（天網）、良無限事業部、航旅事業部

張宇（原聚劃算總裁）

負責 類目運營事業部、數字業務事業部、綜合業務事業部、消費者門戶事業部、互動業務事業部

吳泳銘（原一淘總裁）

負責 無線事業部、旺旺與客戶端事業部、音樂事業部

張建鋒（阿里巴巴集團首席數據官兼執行副總裁）

負責 聚劃算事業部、本地生活事業部

陸兆禧（阿里巴巴集團首席數據官兼執行副總裁）

負責 數據平臺事業部、信息平臺事業部、云 OS 事業部

王堅（原阿里云總裁）

負責 阿里云事業部

葉朋（原阿里小企業業務總裁）

負責 B2B 中國事業部（CBU）

吳敏芝（原阿里國際業務總裁）

負責 B2B 國際事業部、B2C 國際事業部