今年夏天，北京新興華安綜合機構董事長瞿敏偉收到這樣一則短信：邀請招商銀行(600036,股吧)（下稱招行）白金信用卡客戶偕子女前往，重走玄奘之路，徒步88公里，在無盡的戈壁中送給孩子一個非凡的成人禮。

　　瞿敏偉每年都有旅行的習慣，這樣的戶外活動正合他的心意，和孩子商量后，隨即繳費報名，體驗了一次難忘的戈壁生存之旅。

　　這是招行白金卡客戶的全新體驗，也是招行引領白金卡客戶“回家”的一個項目。

　　“我們原來給白金卡客戶定義的關鍵詞是"尊榮"，是高爾夫，是帆船，是紅酒，但現在我們正跟著客戶"回家"。”招行信用卡中心總經理劉加隆解釋。

　　這看似與商業、產品無關的事，被招行視為在信用卡精耕細作的現階段正確而重要的事，甚至是能驅動下一階段產品轉變和商業模式轉型的事。

　　白金客戶回家

　　在經過了10年高速增長的跑馬圈地之后，中國的信用卡業進入精耕細作的時代。

　　2011年，招行對白金客戶重新進行了一次數據梳理，發現白金卡客戶更關心的并不是一場高爾夫、一瓶紅酒這些自身的享受，而是陪家人一起旅行、甚至是陪小孩看一場電影。“一開始我們做高端卡，也是摸著石頭過河，隨后定位尊榮形象。但經過多年，發現我們的白金客戶成長了。”劉加隆形容這種成長是一種“喝過拉菲后還是覺得二鍋頭好喝，享受過物質奢華后，還是認為家庭情感最重要”的狀態，從2002年開始，招行信用卡的第一批客戶就是常出入國門，伴隨著招行信用卡成長為白金卡客戶，這些客戶也有打高爾夫、品紅酒的需求，但我們發現，更多的客人在經歷這種回歸狀態。

　　這種回歸，表面看似無關商業，卻將是招行產品轉型和尋找未來持續盈利的風向標。

　　2002年，招行是先行進入信用卡領域的商業銀行。時值招行正在進行第一次轉型，而信用卡被行長馬蔚華看做是帶來零售業務轉機的重拳產品。當時招行瞄準了在外企上班的經常出國的人群，給他們推薦辦理國內第一張雙幣信用卡，這解決了他們出國兌換資金的難題，由此迅速推廣開來。

　　2006年后更多商業銀行加入到發卡大軍里，信用卡業從滿足剛性需求進入到跑馬圈地時代，而招行在2007年底發卡量躍上一個臺階，當年發卡量達到1000萬張，累計發卡超過2000萬。而信用卡業跑馬圈地的后遺癥是，各家銀行發卡量中的睡眠客戶超過50%。當開始二次轉型的同時，招行意識到信用卡業務不能僅僅滿足于簡單的跑馬圈地了。2009年開始，招行將2002年-2008年累計的2000萬客戶進行了反復的數據分析和梳理。“誰的風險高，誰的價值高，誰的行為是這樣或是那樣？”劉加隆說，招行信用卡開始精耕細作，定位哪些才是自己的真正客戶，哪些是與招行有著共同的價值理念同樣維護品牌的合作商戶，這是招行近幾年來反復在梳理的事。

　　這并不簡單，需要有精準的數據支撐。2011年5月，招行花了5億成本，升級了面向用戶的核心IT系統，升級后的系統能挖掘更深度和廣度的海量數據，根據數據計算出來的共同特質的群體，尋找契合他們價值理念的商戶和產品。白金卡客戶產品重新升級的判斷也是隨著數據分析而變化。

　　除了對白金卡、貴賓卡等傳統群體行為研究，升級后的系統能幫助招行更為細化地切入客戶需求。招行信用卡相關人士表示，系統還能做得更多，招行曾做過數據匹配，發現微博人群與招行客戶匹配度超過60%。而這類年輕、開放、喜愛互聯網的年輕人群也是招行手機錢包和未來移動支付領域業務的目標客戶，招行必須先行網羅。

　　11月份招行與新浪微博合作推出達人信用卡。在產品設計上選取了“大眼睛、@”等極具微博屬性的元素外，并加印專屬持卡人的微博域名。同時還與騰訊以及開心網等展開相似合作發卡。然后招行給這部分對新鮮事物更為敏感的年輕消費群體推薦特定的服務，包括電子賬單、手機支付、分期付款，而推薦的渠道也可以轉變為短信的方式，或者通過微博、開心網。“這其中難的是不做什么，而不是做什么。”這是劉加隆常掛在嘴邊的一句話，以招行信用卡在業內的地位，并不缺乏議價能力，但做什么項目才符合客戶的特質，契合招行信用卡的理念，這點非常重要。

　　商業模式突破

　　截至2012年上半年招行信用卡累計發卡達到了4218　萬張，上半年累計實現信用卡交易額2927　億。由于進入市場較早，招行的信用卡市場份額占比超過30%，但招行并非沒有危機。

　　招行的發卡量已經不是業內領先，而卡交易額也在僅一年里被多家銀行趕超。工行信用卡累計發卡量已經超過7000萬，中行2012年上半年信用卡消費3081億元，同比增長超過60%，建行上半年消費交易額也達到3600　億元。

　　多家銀行的財報指出，大力發展信用卡分期付款業務以及信用卡發卡量和消費額持續增長是信用卡業務增長的主要動力。而據一家商業銀行信用卡部相關負責人表示，招行的分期業務在近兩年里被同業認為增速低于預期。

　　擺在招行面前的是，如何在有限的市場切分蛋糕，同時還要應對不斷壯大的客戶量。

　　劉加隆的想法是，招行不要做簡單的大雜燴，更看中的是卡均消費額度這個指標和整體運營效益。

　　招行內部相關負責人解釋，1000萬人消費2億，與2000萬人消費2億，對信用卡的效益是不同的，卡均消費額度低，則意味著銀行要付出的單卡維護營銷成本高，效率低。正基于此，招行才有白金卡客戶“回家”的概念，才有切割細分市場的想法。

　　馬蔚華在近期表示，招行信用卡平均每月戶均消費超過2900元，居同業第一，招行已經初步建立了以價值和效率為核心的信用卡業務增長模式。

　　上述商業銀行信用卡部相關負責人透露，爭取商戶合作贏得更多傭金返點在信用卡盈利收入中占據半壁江山。不過，信用卡與商戶合作摸索過程中，存在判斷失誤的問題，有時候合作項目會出現過多客戶使用，銀行需要補貼更多的成本，銀行給商戶補貼過度負荷，比如與星巴克不會給予任何折扣，如果買一送一，銀行補貼成本消耗大。而有些產品則出現客戶不感興趣爆冷的現象。

　　招行信用卡內部人士坦言，招行付出的營銷成本也并不低，但招行希望做的是可持續的方式。

　　目前更多商業銀行焦點在于與星巴克、屈臣氏、麥當勞、餐廳等傳統商戶合作，但招行要搶先尋找更多和細分客戶價值理念相同的合作商戶，這樣才真正帶動卡均消費額提升。而這種細分市場的本領，也被招行看做是未來新的商業模式的突破。

　　以戈壁之旅為例，招行只要尋找到擅長做這些旅游項目的合作方，與信用卡結合，就能開拓更多的商戶刷卡手續費等。上述招行信用卡內部人士透露，當市場上的信用卡都還忙于傳統高爾夫等項目合作布局時，招行先行介入類似戈壁之旅等活動的合作，對方的議價能力也低，未來有更多信用卡進入到這些領域中，成本將會隨之高漲。

　　劉加隆的想法是，因您而變，從技術角度形成一個機制去延續保證。“要細分每個群體的實質是什么，然后構建一個可執行的結構出來，每個細分產品都要經過一個個結構設計，讓客人覺得這產品就是為我量身定做的，同時在成本上還要能夠覆蓋，達到客戶、銀行、股東三者利益平衡，產品才能運行下去。”

　　上述銀行信用卡部相關負責人分析，招行數據升級等大投入也基于已成規模的發卡量和穩定的盈利現狀，大的嘗試和投入對其影響不大，但反觀部分還在盈利線上掙扎的銀行，當務之急都在爭取更多的分期逾期利息收入和商戶刷卡手續費收入，尤其是要應對明年刷卡手續費下調帶來的沖擊。