正如包政教授在某次論壇上所說：未來營銷的成功，越來越依靠圍繞客戶需求進行“一體化運作”，就是企業要整合自己的所有資源和服務，“走進客戶價值鏈”，占據一個被客戶重視的能產生實際價值的環節或位罝，才能逃離被淘汰的命運。
以前營銷人員可以不管研發，但今天不管是消費品市場，還是工業品市場，產品更新換代速度都超乎導常的快;更重要的是這種“更新換代”并非僅僅來自品牌商們的推動，還源自顧客。比如說手機行業，很多顧客更換手機的頻率讓業內人都覺得“手機這東西越來越像快消品了”。
而對這樣的市場，你怎么辦?當然要從研發角度就開始對營銷進行強力支援。
因此，我們這里就從華為公司的兩個很多人都不太清楚的細節點，來展現一個從研發環節就開始快速響應市場的品牌商管理要點——這些管理方式其實不僅僅用于研發部門，更不僅僅適用于華為，它們適用于營銷導向的所有環節和企業。
而說白了，它們只是兩種“笨功夫”。
要創新，但別超過30%!
很多人最近才知道，研發實際上是以華為一年的銷售額為基石。華為公司實際上在2008年就超越飛利浦，成為世界專利年度申請數量最多的公司。因此，連聯想控股董事長柳傳志都說：“很多人老拿我跟任正非比，其實我特別佩服任正非，他敢往上走，敢于把力量集中起來，去突破制高點。”
的確，華為過去十年研發投入250億美元，很多人覺得沒有辦法比。但研發投入額不是華為關心的問題，華為一直堅持的是“每年拿出銷售收入的10%作為研發收入”這一原則。
更高的原則是：不能拿“看似富裕”的研發資金去做離市場需求太遠的事情，華為并不醉心于對最好、最新技術的追求，而是立足為客戶提供最有性價比的產品。
其實這方面華為吃過虧，副總裁宋柳平回憶說，華為最初對“創新的根本內涵”理解也是模糊的，以至于華為早期在追求“純粹技術創新”文化引導下，開發的交換機和傳輸設備遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產品過度強調了自主創新，而忽視了通信行業客戶的一個基本需求趨勢：“對已成熟技術的繼承，是提高產品穩定性和降低成本的關鍵”。
從那時起，華為就在倡導一種“繼承式創新”，其內涵就是：反對盲目的創新，而經過理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創新。
華為中央研究院這樣的研發組織，一直貫徹一個創新戰略要求：“新開發量高于30%不叫創新，叫浪費!(任正非語)”。即研發人員研發一個產品時要盡量減少自己的發明創造，應該著眼于以往產品的技術成果，以及對外部資源進行合作、交換或購買。
因此你才看到這樣的案例：1997年，天津電信的人提到“學生在校園里打電話很困，任正非”當時緊急指示：“這是個金點子，立即響應。”華為用兩個月就推出了201校園卡，推出后客戶反映非常熱烈(學生是固定電話重度消費者)，很快推向全國。
實際上201校園卡只是在交換機原本就有的200卡號功能上進行“一點點”的技術創新，最終卻獲得了40%的市場份額。
要管，就管到底
30%上限的原則，并不能防止所有的品牌管理者都會遇到的一個難題：創新研發人員的績效管理。
要知道，研發人員的工作既無法像生產作業人員的工作一樣分解成一系列的標準動作，也無法像會計、出納等專業人員的工作一樣用結果和時間來要求衡量，因為研發工作過程和結果都存有不確定性。研發人員在工作過程中，經常可能出現歪打正著、因禍得福、弄假成真的情況，很難說哪片云會下雨，更不知什么時候下。
另一方面，從事技術研發工作本身就是一年很孤獨的事情，很多研發人員都鍥而不舍地獨自求索，但企業的研發工作有需要團隊合作，需要把很多個性十足的獨行俠變成團隊中的一員，還要彼此能夠合作。
華為公司創新了一種PBC計劃模式——個人業務承諾：PBC即Personal Business Commitments，它源自IBM研發部門，但在華為得到樸實的貫徹。
該計劃是通過“上下溝通”來設定明確、可衡量、簡介和結果導向的個人業績目標，確保每位員工的工作目標與公司的目標一致，以達到公司和部門的目標;PBC評價是指基于設定的個人業績目標衡量和評價PBC結果的達成程度。
PBC和通常的KPI指標考核最大的區別在于：PBC強調績效溝通環節，強調部門經理和下屬通過雙向溝通、達成共識來制定個人業績承諾表，將只關注績效考核轉向了對績效管理全過程的關注。員工本人可以擬定甚至細化自己的工作內容，然后與部門經理溝通后確定。
越來越多的公司在研發人員績效管理方面都使用PBC模式，但一段時間后很多公司又反映不佳。除了面向營銷結果的研發目標不能明確之外，最大問題是管理過程中，許多管理人員不愿意花時間溝通和記錄，最終的結果總是無法達成共識。
那么華為研發人員管理的奧秘到底在什么地方呢?
簡單來講，就是華為要求管理人員切實完成PBC管理過程中的每一項工作，所有的工作都有明確的記錄。這件事情費時費力，特別難以持久堅持。但是真正做到了，就能讓每一位員工對自己最后獲得的績效評價心服口服，績效改進計劃得以順利推行。
