在2012年，豆瓣上線了眾多付費項目，如豆瓣閱讀上的付費電子書、豆瓣FM的Pro版，以及豆瓣電影票功能。有人評價稱豆瓣正在加快自己的商業化節奏。對此，楊勃解釋，豆瓣并不是刻意去商業化，而是整個行業發生的變化正在讓一些事情變得可能。

    一年一度的極客公園創新大會上，極少亮相的豆瓣創始人楊勃再次在這里現身。在接受極客公園創始人張鵬的采訪中，楊勃介紹了豆瓣的商業化節奏和移動互聯網帶來的新世界。

    豆瓣商業化：行業變化讓一些事情變得可能

    在2012年，豆瓣上線了眾多付費項目，如豆瓣閱讀上的付費電子書、豆瓣FM的Pro版，以及豆瓣電影票功能。有人評價稱豆瓣正在加快自己的商業化節奏。對此，楊勃解釋，豆瓣并不是刻意去商業化，而是整個行業發生的變化正在讓一些事情變得可能。

    “豆瓣電影票已經覆蓋到了線下30多個城市的院線。幾千萬的用戶來豆瓣看評分，豆瓣幫用戶發現和做決策，這是產品的用戶價值。可六七年前，雖然有用戶價值，但電影主要是盜版，豆瓣無法和那些商業價值聯系起來。如今，電影院線的發展，讓豆瓣擁有了商業價值的連接點。”

    楊勃又以豆瓣閱讀和豆瓣音樂為例，內容數字化之后，邏輯變了，體驗也在改變。以前做紙書，又要有倉庫，還要建物流建設，這對于在垂直領域并不深耕的豆瓣而言，環節太多。但現在數字化的內容，可以在同一個地方既做好內容，又能變現。既做好發現，也做好決策，還能把事情完成。

    當產品的生命周期達到一定階段，且又擁有千萬級用戶時，自然會延伸到下一步。所以，用戶價值可以帶動商業價值，即使一開始不成立，但隨著時機的成熟，就會存在。當然，楊勃也表示，雖然一些產品豆瓣已經做了七八年，但豆瓣現在也依然在做一些第一時間起步的產品。

    豆瓣產品決策標準：做對現實生活有幫助的事情

    對互聯網產品進行分類，存在眾多標準。但楊勃以產品“外部性”作為一個區隔點。如果用戶和互聯網服務產生互動后，對現實生活不產生直接影響，這就是一個沒有外部性的產品。游戲屬于此類。另外一個極端是攜程這樣的服務，基本都是外部性，因為使用互聯網的過程非常短，主要服務都發生在之后。

    在PC端，只有12或13家公司的用戶規模比豆瓣大，豆瓣也常常在問自己的位置是什么。楊勃的結論是，從長遠來講，對現實生活有幫助的事情價值會更長遠。這就成為了豆瓣做什么和不做什么的標準之一。

    張鵬也反問楊勃，一般外部性強的產品，有可能會損害用戶自身的價值。比如在豆瓣電影等產品上，營銷者會用一些方式獲取對自己有利的分數。

    楊勃對此解釋，處理這種問題分兩個方面，首先，公司的理念，以及執行和理念是否一致。這方面，豆瓣沒有問題，會通過算法去解決。另外一點即結構是否合理，結構也就意味著商業模式。比如電影的商業模式可以建立于院線，也可選擇片商。但選擇院線，就相比于片商更能保證評分公正性。

    豆瓣移動互聯網之路：巨大的解放

    “移動互聯網應用對我個人來說是一個巨大的解放。”談及豆瓣對移動互聯網的態度，楊勃稍顯激動。

    作為一個在web上積累了8年的公司，有著太多歷史積累的東西，因此每一個改動都會有困難。但在移動互聯網上，每個產品都是獨立的。“我們可以做新的事情，完全不依賴之前的產品邏輯，也不會影響以前做的事情。這就像一下子回到七八年前的創業狀態，完全可以不受限制地去做事情。今年會有更多新東西。”

    因此，面對一些人質疑為什么豆瓣不做一個完整性的應用時，楊勃的回答一如既往，“不會有一個叫豆瓣的移動客戶端。”

    楊勃談及非常流行的mobile first觀點，他認為，業界現在對于這些事情的觀點開始更成熟了。Mobile first不是一個絕對的事情，因為做起來非常非常難。“鏈接是整個web的基礎，決定了PC互聯網的生態體系。但在移動端，鏈接已經不存在，這就意味著傳播渠道建立非常困難。也導致了移動端難做。”楊勃提到豆瓣一個失敗的移動產品“對角”。它和豆瓣完全隔離，但最終失敗了。

    PC對于豆瓣而言依舊重要。楊勃介紹，目前豆瓣網頁端的UV達到1億到2億之間，這是一個巨大的量，過去一年翻了一倍。在商業營收環節，PC端也是主要的來源。所以，豆瓣在PC端還有大的嘗試。

    千萬不能忽視的一點，雖然一個公司可以有多個移動客戶端，但產品積累的數據卻放在一起用。作為一個定位于生活服務上提供發現和推薦的公司，這是豆瓣之根。